A reforma tributária e juros elevados (Selic a 15% ao ano) tornam a figura do planejador financeiro um colaborador estratégico nas empresas. A afirmação é de Matheus Lorenzi, executivo sênior em finanças (MBA em controladoria e finanças pela Unisinos) e sócio da consultoria Rossetto & Lorenzi. “O diferencial neste ano não é ter o melhor produto, mas sim a melhor inteligência sobre os números”, garante o executivo que explicou à reportagem do Monitor Mercantil o papel desse profissional nas empresas.

Hoje, o planejador financeiro ocupa a terceira posição no ranking do LinkedIn de profissões em alta. E é visto como essencial em três tipos de empresas: em crise ou passando por reestruturação. Quando o foco total está no fluxo de caixa direto, onde a empresa está sangrando, seja em unidades de negócio ou produtos deficitários.

Outra situação é quando envolve mudança do modelo de negócio. Empresas que se tornam digitais ou mais sustentáveis, seguindo critérios ESG. “A migração de produto para serviço, por exemplo, pode significar mudança de carga tributária com o fim do ISS e ICMS e a entrada do IVA Dual”, exemplifica Lorenzi.

No terceiro e último cenário, envolve empresas que crescem rápido e podem enfrentar um perigo chamado overtrading – crescer até quebrar por falta de dinheiro em caixa. “Aqui o planejador financeiro funciona como um limitador de velocidade. Em vez de olhar apenas o faturamento, ele também analisa métricas como o LTV/CAC, que mede quanto vale um cliente em relação ao custo para conquistá-lo.

Nas empresas brasileiras de capital aberto a figura do planejador financeiro faz parte da rotina?

–Com certeza, em empresas de capital aberto essa área existe há bastante tempo, mas foi evoluindo de gerador de dados para gerador de inshts estratégicos, antecipando cenários, trazendo informações relevantes de oportunidades e riscos para empresa. Também tem um papel de business partner com demais setores da empresa, levando a cultura financeira e de dados para demais áreas. Outro papel importante é de relação com investidores, atuam como planejadores da comunicação financeira, garantindo que o mercado entenda as projeções de longo prazo. Em resumo faz parte do lado estratégico do CFO.

E como isso é visto nas médias e pequenas empresas?

– No Brasil ainda existe uma carência de entendimento e consciência do que é essa figura e a importância que ela tem dentro de um negócio. Adicionado a isso, existe a barreira de pequenas e médias empresas conseguirem absorver os valores de um CFO

ou especialista em planejamento. Mas ultimamente, com a facilidade da informação, esse cenário vem mudando e as empresas estão conseguindo entender mais sobre o assunto e contratar consultorias e assessorias especializadas para apoiar ne frente estratégica de planejamento financeiro e colherem frutos excelentes com mais clareza dos resultados, melhor gestão do fluxo de caixa, aumento da criação de valor do negócio e mais previsibilidade para o crescimento.

Quais as principais dúvidas dos clientes antes de contratar esse profissional?

– Muitos clientes ainda possuem uma visão reduzida do escopo desse papel ou confundem com alguém que irá conseguir empréstimos ou simplesmente fazer um fluxo de caixa. Outros acreditam que é algo como um BPO financeiro que faz a parte operacional. Para contornar esses pontos, costumamos dizer que esse papel de planejamento financeiro é como se fosse um waze do negócio. Ele mostra o ponto de partida (momento atual), traça o ponto de chegada (metas, objetivos) e além disso, te ajuda a chegar lá de forma mais rápida, segura e detalhada (processos, ferramentas, rotinas de gestão e tomada de decisão). Com isso, os clientes conseguem entender que ter um bom planejamento financeiro é como ter um co-piloto para acompanhar na jornada e ter mais sucesso.

No caso do Banco Master, por exemplo, teria faltado bom planejamento financeiro?

– No caso do Banco Master existe o lado ético da alta gestão que acaba saindo do escopo da área de FP&A. Mas, sob a ótica técnica, com certeza, o planejamento financeiro deve ou deveria ter observado alguns pontos: Crescimento Insustentável: O banco oferecia taxas agressivas (CDBs de até 185% do CDI) para captar recursos rápidos. Um planejamento financeiro conservador e estratégico teria sinalizado que esse custo de captação era perigoso no longo prazo. Falha de Controle (Compliance): As investigações apontaram fraudes e inflamento de patrimônio. Aqui, o “planejamento” foi usado de forma distorcida para ocultar buracos no caixa, em vez de corrigi-los.