Trabalho com treinamento, consultoria e coaching, com foco em negociação, liderança e processo decisório e, na minha trajetória já vi surgir e desaparecer muitas teorias que se apresentavam como verdades definitivas e hoje praticamente ninguém se lembra mais delas. Entre elas, o grid gerencial, os CCQs, a reengenharia, o empowerment, downsizing, rightsizing e por aí a fora. E o que é mais incrível é que muitas destas teorias são apresentadas em livros que fazem um sucesso extraordinário, como O Monge e o Executivo, que vende a ideia de que se constitui na essência da liderança. Mas seria mesmo?

O Monge e o Executivo, logo no Capítulo Um, As Definições, cita uma frase de Margaret Thatcher: “Estar no poder é ser uma dama. Se tiver que lembrar às pessoas que você é, você não é”. E Thatcher podia ser considerada como líder servidora? Justamente ao contrário. Ela era a antípoda do que se pode considerar como sendo um líder servidor. Margareth Thatcher, também conhecida como a Dama de Ferro, foi primeira-ministra da Grã-Bretanha. Era considerada a líder mais enérgica da ala direita do Partido Conservador e de uma dureza implacável e sem a menor contemplação com seus opositores. Em suma, o exemplo real da negação e do oposto de tudo o que prega e recomenda o livro O Monge e o Executivo.

Um dos episódios mais marcantes da sua gestão foi a grande greve do forte sindicato dos mineiros de carvão, no período 1984-85. Thatcher foi de uma dureza extrema criando leis que enfraqueceram o movimento sindical e reprimindo os grevistas com um forte esquema policial e uma grande violência, inclusive, usando e disseminando informações falsas na imprensa e utilizando agentes duplos infiltrados no sindicato. Em março de 1985, os trabalhadores, que cruzaram os braços por um ano, tiveram que voltar ao trabalho, completamente derrotados, sem que Thatcher, cedesse um centímetro em suas posições.

E cabe então a pergunta: que nota Thatcher daria para o livro O Monge e o Executivo? Com certeza, seria nota zero.

Portanto, é precioso estar atento ao que se vende por aí em termos desempenho e desenvolvimento profissional. E tudo isto é porque ultimamente tenho sido bombardeado com um mantra: “Tem poder quem age, e mais poder ainda quem age certo”. De acordo com este mantra, toda a ação, de uma forma ou de outra, dá resultados. Mas será isto verdade? Vejamos alguns exemplos:

Um deles foi o do supermercado Paes Mendonça, que no seu processo de expansão foi comprar a rede Disco e acabou quebrando. Outro, foi o de Jack Welch, um executivo extremamente competente, mas que na compra da empresa Kidder Peabody agiu errado e acabou provocando um prejuízo de 1,2 bilhões de dólares para a GE. Isto sem considerar o caso do brasileiro Pepê, campeão mundial de asa delta, que agiu errado e acabou morrendo numa competição. Mas pior ainda foi Adolf Hitler, cuja ação levou à morte mais de quarenta milhões de pessoas.

Logo, para a ação também vale uma música do compositor Billy Blanco: “O que dá para rir, também dá para chorar”. Assim sendo, existem três tipos de ações:

1. A ação inteligente, que dá resultados e está de acordo com o Princípio de Pareto;
2. A ação focada no irrelevante, que também é conhecida como ação abobrinha;
3. A ação destrutiva.

A questão, portanto, é saber de que depende a ação inteligente. A ação inteligente é consequência de alguns pontos importantes. Vamos a eles:

1. Tudo na vida importa em decisão. E quer se queria ou não, estamos sempre decidindo. Assim, o que somos hoje é fruto de nossas decisões do passado e o que seremos amanhã de nossas decisões do presente. Toda decisão é uma escolha entre alternativas e tudo o que se faz na vida é uma alternativa. Portanto, a sua decisão é tão boa quanto a melhor alternativa que você conseguiu criar ou encontrar;

2. Mas antes da decisão vem a capacidade de interpretar, compreender e avaliar. A capacidade de avaliar é fundamental, tanto assim, que Warren Buffet, uma das pessoas mais ricas do mundo, atribui uma parte expressiva do seu sucesso à sua capacidade de avaliar.

Portanto, a ação inteligente depende da capacidade de avaliar, mas também de decidir. E tudo isto depende do estado mental e emocional da pessoa. O que deve ser registrado é que mesmo pessoas inteligentes e competentes, quando entram em estados mentais e emocionais fracos de recursos, agem de maneira equivocada, como foi o caso de Zinedine Zidane, na final da Copa do Mundo de Futebol de 2006.

Assim sendo, se alguém quiser lhe vender o mantra “tem poder quem age”, tenha cuidado, pois a ação pode ser um tiro no pé.